La rotación responde a varios factores, uno de ellos, el agotamiento laboral, y se puede prever.
En muchas ocasiones, el abandono de una persona es la consecuencia final de un proceso que ha ido acumulando varios elementos: reuniones mal gestionadas, falta de foco, sobrecarga crónica y insatisfacción con el resultado del trabajo.
A continuación se presenta el caso de una organización que decidió actuar y analizar la situación con datos reales antes de seguir perdiendo a más talento clave.
Reto: Conocer qué fenómeno estaba detrás de la elevada rotación.
El primer hallazgo: muchas reuniones… poco control.
El análisis de los datos generados por la propia organización (reuniones, correos, chats) reveló la existencia de un patrón claro:
- Las reuniones se planificaban con una duración concreta… pero casi siempre se alargaban. Por ello se desajustaba la planificación de trabajo de todos los participantes.
- Se convocaba a personas que apenas participaban o no tenían margen para aportar. Generando en estas personas una sensación de pérdida de tiempo.
- La acumulación de reuniones dejaba muy poco tiempo real para el trabajo de valor y avanzar en las tareas asignadas.
- Nadie cuestionaba el volumen ni el sentido de esas reuniones: siempre se había hecho así.
El resultado: jornadas fragmentadas, decisiones lentas y un sentimiento creciente de frustración.
Una consecuencia invisible: desgaste acumulado.
Solución propuesta: Analizar el día a día real con los datos internos que la organización ya generaba.
A través del análisis ético, y siempre respetando la privacidad de las personas, se recogieron datos como:
- Frecuencia y duración real de las reuniones,
- Volumen de correos intercambiados en determinados equipos,
- Horarios de conexión y envío de mensajes,
Fue posible detectar síntomas claros de sobrecarga:
- Personas con jornadas partidas por reuniones encadenadas.
- Picos de hiperactividad que no se compensaban con pausas.
- Equipos técnicos a los que se les interrumpía constantemente sin aportarles valor.
Esta dinámica, mantenida en el tiempo, desencadena en rotación futura.
Resultado: Con los hallazgos en la mano, la organización tomó decisiones concretas:
- Se establecieron límites claros de duración real para reuniones, con revisiones semanales de cumplimiento.
- Se priorizó la asistencia sólo de personas clave y se aplicaron pautas de trabajo asincrónico para evitar interrupciones innecesarias.
- Se diseñaron indicadores de sobrecarga por equipo, revisados mensualmente para detectar desviaciones antes de que se tradujeran en desgaste o bajas.
Nuestra reflexión final
Muchas veces, los problemas de rotación no se deben a un mal clima ni a un mal liderazgo directo, sino que se deben a una acumulación de pequeñas fricciones que desgastan a las personas y erosionan su vínculo con la organización.
Por eso, conocer cómo se vive el trabajo en el día a día real —y no solo en los reportes o en las intenciones— es clave para anticiparse antes de que lo urgente o lo tóxico se vuelva crónico.
La buena noticia es que las señales estaban en los datos, solo hay que aprender a leerlas con una mirada respetuosa, estratégica y centrada en el bienestar.
La rotación se puede prever y también evitar, pero para ello, primero hay que mirar donde normalmente nadie mira.
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